・・・経営者＝社長の悩みは、この組織では無いでしょうか？
●組織を進化させる方法
組織と人は、経営戦略の大きな要素です。そして組織・人の問題は、恐らくすべての経営者の方が一番悩む問題では無いでしょうか？
古今東西、組織に関しては、山のような言説や理論がありますが、うまく言った話、失敗した話・・・それでも組織・人について確実な方法論など存在しません。
時々見かける成功した話も、その時は良くても事業体の成長や、時代背景のよって瓦解していくものです。みんなで朝早く掃除をしようが！ 夜のコミュニケーションを頑張ろうが！組織図を色々変えようが・・・一時は変化と改善が見えるが！いつのまにか形骸化して元に戻ってしまう。
また組織が大きくなれば、また機能しなくなる。
そこから得られる知見は・・・要するに確実な「組織戦略」など無い！と言う事では無いでしょうか？・・・身も蓋も無くてスミマセン！
「こうしたら上手く行く！」なんて一時的なモノで、結局は「また悩む！」に戻ります。
なぜ？そうなのか？
それはカンタンな話で、組織は「人」の集まりです。そして「人」は感情で動きます・・・思惑・欲・妬み等・・・これをマネージメントするのは基本的は不可能です。・・・まず、そう考えるべきなのです！ そもそも世の組織論は、軍隊からの派生です。階層的な構造で、最小単位を7～10名程度(小隊）でまとめ、それを中隊～大隊～師団～と大きくまとめ、トップダウン(命令)で管理する！組織の始まりはここからです！それが数多くの不幸を生んだことも皆さんならご存じでしょう！(終戦末期の日本軍）
それからの組織論は、この軍隊型の組織を否定しつつ・・・現場主義を唱えながら様々な言説が生まれては消え！生まれては消え！の繰り返しです。 要するにすべては「幻想」なのです。そう考えた方が気が楽です。
・・・組織の事は全部「幻想」です！まず気分を楽にしましょう！
それでも組織と人を動かさないと企業経営～戦略実行は出来ません。
そこでCategory1戦略プログラムでは基本的要素をご提示しています。完全では無いですが、組織を管理し、進化させる唯一の方法は「目標」管理、ビジョン経営と云ってもいいです。
Category1戦略プログラムの結論はそこです！
事業体には必ず目標があります・・・と、云って実は曖昧なケースは多々ありますが・・
定量的・定性的そして理念的な目標！
まず、これを明確にして、とにかく成員(従業員)と共有する！
もちろん目標は部門やら個人やらに細分化されますが、
事業体としては、メタビジョン(総合目標)をとにかく明確化する事です！これを事業体の「憲法」にしなければ成りません！実はこれが中々難しい！
いざ経営者の方に、これを問うと悩まれる！
そうそう悩んで下さい・・・ここが組織マネージメントの肝ですから！
●目標の連携・共有と、制度つくり。
先ほど、組織は「人」の集まりと申し上げました。
・・・では個々の「人」レベルでは？
「人」にもそれぞれ目標はあります。。。何となく！家を買いたい！出世したい！
もっと給料がほしい！あいつには負けたくない！等々
それで事業体の目標と個人の目標を、出来る限り一致させる！その様な内部コミュニケーションを図る事が大事なのです。 その為には、就業規則、人事考課や報奨制度等との連携が必要です。
但し、このマネージメント体制が整っても中々うまく行かない！ しかし、これだけは留意する事です。
他の手法よりは効果はあります。
まずは、目標マネージメントに集中する事です。 1、目標設定と自己管理 2、機能と役割を明確にしたモジュール(工程と云ってもいいです）設定と体系化 3、情報共有 4、必要に応じての外部機能の活用 ・・・です。 ・・・説明します。
1、目標設定と自己管理
事業体(企業)には、理念、ビジョン、ミッション、規範等の社是を設定されています。これ言い換えれば、すべて「目標」です。 また毎年、毎月、毎週、毎日・・・予算設定等を行われている企業も多いです。
これも目標です。しかし・・・その目標に対しての管理は・・・会議で上長が激を飛ばす！ではいけません！
本来、目標とは企業全体～部門～個人と流れ、その管理は個々の自己管理の積算です。定性的にも定量的にもそうです！ しかし・・・個々に至ると中々目標意識や、それに対する自己管理は甘くなる！ 「会議で怒鳴られるだけ！」的なレベルに落ちる・・・ まず、個々の目標設定と自己管理の意識を高める～どうせ高まらないので、ちゃんとした仕組み＝ルールを作る！です。これは人事考課にも関連しますが、そこは、ここでは触れません。 まずはルール設定です。 早い話・・・ルールは守りましょう！でのマネージメントです。
2、機能と役割を明確にし、体系化する。
以前にも、このコラムに書いていますが、企業は、その目標達成の為に内部にその機能＝役割が必要です。工場で言えば「機械設備」であったり、物流作業要員であったり。 営業・マーケティングも同じで、「売れる」為にどの様な機能が必要か？？を明確にして工場ラインの様に工程(プロセスの体系化）での各機能を設定・定義します。 この分析・設定はやや難しいのですが、要するに「売れる」までのプロセスを工場設備に様に機能分化させるのです。
味も素っ気も無いかも知れませんが、アメリカの企業は日本の製造管理から学び、それをマーケティングやマネージメントに取り入れています。日本では個人の「やる気」「根性」「個人の能力」に未だ頼り過ぎなのです。
3、情報共有
日本の組織は「報・連・相」が大好きです！
これは組織の縦のラインでの要素で、常に上長に「報・連・相」しましょう！ですが・・・では上長に「報・連・相」して・・・どうなるの？？？でしょうか？？ その上長が処理出来ない！しても返答が無い！あげくに上長が情報遮断なんかして、 組織的に機能しない！なんて話・・・あらゆる組織であります。 知らないのは「社長」だけ！なんて話もありますし、上長が下に情報遮断して立場を維持する！なんて不幸はどこにでもあります。 「報・連・相」した方も、その後、指示待ちします。
「報・連・相」より情報共有です。
今ではＩT化が進み、個人の情報を企業全体で共有する事は可能です。何か問題も縦のライン関係なしに対応可能です。
「営業開花」は、その為の「道具」でもあります。
くどい様ですが「報・連・相」なんて立場論です！ 「俺は部長だ！報告しろ！」は、それは機能では無く、立場の話にすり替わってるのです。
組織の不幸は大体ここにあります。
もちろん共有可能な組織スケールは存在します。スケールを超えた場合にどうするか？それは、2、を踏まえながら役割と機能の集まりのユニット単位をつくりユニット同志で、どうまた情報共有するか？を体系化するのです。
4、外部機能活用
中小・中堅企業に多いのですが、なぜか何でも内製化しようとする事です。 一つはコストの問題もあるのですが、一番は内部の機能を高めよう！と云う意識からですが・・・本当にその機能が内部に必要か？ 何よりも内部で出来るの？ 本当にコストダウンになるのか？？・・・です。
そしてまた、ここで「やる気」「根性」論が出ます！
「やる気」が無いのは問題ですが、機能で、まず考えて頂きたいのです。
これまでの流れで考えて下さい。目標達成の為に、必要な機能は？何か？ そこに資源配分して価値創造に貢献するのか？？ 人材と「やる気」だけの問題ではありません。 内部に無い機能で内部に設定する必要の無い機能は、うまく外部を使いましょう！
それだけの話です。
そして、まずは組織の幻想は捨てる！
また身も蓋も無くスミマセン。
・・・そういうお話でした。
マーケティング・プロデューサー
原 テルキ