「売れる」戦略を、自ら創る

当方が知る限る、多くの中小企業では人手不足です！または人は居るが年齢がかなり高めの方が多く、若い方が中々入ってもらえない！入っても、すぐに辞めてしまう！定着しない！ そう言う事が多々あります！ 逆に若い方に話を聞くと、どうも「働く！」と言う事に「心」が入ってないと言うか、希望を見出していない・・・生活の為のみに仕事をする！的な、それだけ感覚を受けます。 最近よく「やりたい事が見つからない！」的な事も話に出る！・・・これって早い話「やりたい事」が無いのですよね！要するに！やりたい事って、何か始めてから、出来るものだと思うのですが・・・ また働いて貰う方も、自社の事業、仕事の意義！を伝えきれてない！最近、そういうミスマッチは増えてる様な気がします。 これも失われた30年での低成長が原因かと思うのです。 これが世の中が経済成長の過程なら、今日より明日！働いて貰う方(会社)も、働く方も、何か成長していくなあ！と言う希望感がありました。 今は、そんな余裕が無いのでしょう？ この話、別に郷愁に浸る話ではありません！ かつては社会全体に共通の物語・・・明日へ

リスキリングと言う言葉をご存じでしょうか？最近やたらと出て来るワードです。 英語で「Reskilling」であり、スキルを付け直す事、学び直す事・・・らしいのですが、どうも経産省が煽ってる様です！ 早い話、社会人(主に会社務めの方)に、新しいスキルを身に付けましょう！と言う事らしいのですが、経営者こそ常に新しいスキル(知識と技術）が必要だと思います。 そこを考えてみたいと思います。 まず、今はデジタルに関する知識の習得は経営者には不可欠です。 担当者に任せている！ではダメかと思います。 デジタルに強い担当者は、その知識や技術があったとしても、それを経営や事業運営に如何に活用するか！は解りません！ 経営者はデジタルを如何に活用するか！その事を中心に学ばれるのが良いと思います。 その為には、解らなくても関連本を数冊はお読み下さい！ こちらにご質問頂いてもOKです！ 次の学びは、なんと言っても「会計」です。 特に「管理会計」です。 経営者の中には、数字にあまりお強くない！特に財務諸表等を見るのが苦手な方がいらっしゃいますが、それでは経営は出来ません

難しいテーマです！解っている様で解ってない！ 大方の経営者も、そうでは無いでしょうか？ お馴染みのP.F.ドラッカーの言葉に「企業の機能はただ2つ、マーケティングとイノベーションである。」と言う言葉があります。 残念ながらマーケティングもイノベーションも、その意味・意義を明確に理解されている方はいません。 なーんとなく使ってる！と言う感じです。 これもWikipediaでは、・・・物事の「新機軸」「新結合」「新しい切り口」「新しい捉え方」「新しい活用法」（を創造する行為）のこと。・・・と書かれています。 これでも難しいので、ここでは「とにかく新しい挑戦！変革で事業を進化・成長させるぞ！」と言う理解で、行きたいと思います。 さてドラッカーは、なぜイノベーションを企業の絶対機能としたのか？そこを考えるべきかと思います。 ドラッカーは先の言葉に絡み、こうも言っています。 「事業が成果を得るのは、この二つの領域においてだからである。顧客が代価を支払うのは、この二つの領域における成果と貢献に対してである」（『マネジメント』） このあたりから更に難しくな

このサイトでも「営業の仕組み化！」と呼びかけていますし、営業関連のサービスからの情報でも「仕組み化」は、沢山発信されています。 なぜでしょうか？ 以前にも書きましたが、日本の製造業の製造ラインは相当な効率化(カイゼン)が進み、生産性が高いのですが、営業やマーケティングはそれが進んでいません。 当たり前と云えば当たり前で、製造は機会が相手！営業は人が相手です。人が相手ではそう簡単に効率化は進みません！ 無理やり進めると弊害の方が多くなります！ 例えば、色んな会社のコールセンターを思い出して下さい！ やってる方は効率アップを目指すのですが、顧客側は「イライラ」するだけで、まったく「満足」とはかけ離れています！ ・・・いやな思いをされた方も多いでしょう！ 営業やマーケティング。また顧客対応のポジションを、ただ機械的に進めるのは間違いです！ 営業やマーケティングは人を基準として「仕組み化」が必要なんです。 そして営業やマーケティングは人相手が故に無駄がある！と言う事を認めた上で仕組み化を進めるべきです。 そこを前提にした上でなら営業の仕組み化は可能

企業の情報発信の話です。 Category1戦略では、企業が顧客や市場に向けて活動する事すべてを、「コミュニケーション」と設定しています。 その内容は多岐に渡ります。 まずは営業活動。これもコミュニケーションの一つです。 企業は外側に情報を出さなければ、何も収益は生まれない！ ・・・当たり前ですね！どんな良いモノでも知らなければ買われないし、相手にもされない。ただ中小・中堅企業はこの外側へのコミュニケーションが苦手な場合が多い！ 費用にも限りがあります。 しかし一番問題なのは営業スタッフが居れば、それで終わり！・・・みたいな話です。すべてを営業スタッフに任せてしまう！営業はおそらく既存顧客対応で一杯です。 それでは情報発信には不十分になります。 先に書いた様に、確かに営業・販売は企業コミュニケーションの一つの要素です。様々な情報発信や情報交流を企業として行わないと売れるモノも売れません。しかしコミュニケーションの一部です。 営業活動だけで、それは成し得ません！ これはマーケティングの基本でもあります。 ただ何も当方は広告宣伝や販促活動に一杯金を掛

マーケティング企画の職から、アドバイザー、コンサルタントとして過ごして既に二十数年なる。様々な業種・業態で、多くの企業、事業者(400社超)の方にお世話になった訳ですが・・・ 当方の仕事は、こちらから出来るのは、お話をお聞きして、色々調べさせて頂き、その上で、事業の改善案や、マーケティングのプランを提案する事までです！ もちろん実行段階では、サポートをさせて頂く訳です。 そんな仕事の中で、一番困る事は・・・「云う事を聞いてくれない！」「実行してくれない！」・・・なんです。 依頼を頂き、提案した内容で、それなりに納得して頂いたはずなのに経営者の方が、進めない！ それを「どうしてか？」とお聞きしても明確な返答は無い！ しかし危機意識はお持ちで、何とかしなくてはいけない！とは考えている！当方の出したプランが、特に気にくわない訳でも無い！ ・・・早い話・・・訳が判らないのです。 経営者の方は様々なものを背中に背負っています。 リスク、従業員の生活、取引先への信頼等々・・・迷われるのは重々承知出来るのですが、迷いと云うより逡巡されている様な事がありま

顧客価値＝利益と、いつも申し上げています。その価値を提供する為に皆様は日々努力をされていると思います。 本日は、提供する顧客価値の中の付加価値を考えてみます。 付加価値とは何でしょうか？ウィキペディアでは、「生産によって新たに加えられた価値。」と書かれています。 さて、生産と云ってもメーカーで無い限り生産行為は行っていません。モノを作らないと付加価値は得られないでしょうか？ またアダムスミスから始まり、マルクスも価値を作るのは「労働」と定義しました。労働価値説です！ ※ここでは労働価値説はちょっと横に置きます。 生産とか！労働とか！云うからややこしいのです。 Category1戦略では付加価値の源泉は「加工」と定義しています。 前に本コラムで、ブランディングの事を書きました、その中で付加価値の基本要素として、機能と品質を上げました。 その機能と品質を部分の加工が付加価値です。 ・・・まだ、ややこしいですね！ 一番簡単なメーカー(製造業)から説明します。普通メーカーは何らかの材料や部品を加工したり、組み立てたりして製品を作ります。 それが大きな

当然、事業の世界では、目論見(戦略)通りには簡単は進みません！ 戦略を立て、やるべき事(やりたい事）をやったが、何一つうまく行かない！・・・な具合だと、そもそもの戦略設定自体に問題があったかも知れません。 ある程度の進捗はあるが、一部が中々思うように成らない！一部の目標と現実の乖離が中々埋まらない！と云うような時には、いつも申し上げている様に状況のフィードバック分析(考察）が必要です。 いわゆるギャップ分析と云う手法ですが、名前はどうでもいいです！早い話、現況(現実)と戦略(目標)のズレの分析です。 例えば、既存顧客向きに、ある新商品を出しました・・・ある顧客には売れた！ある顧客にはダメだった・・・よく在る話です。 その場合、皆様ならば、どうしますか？ 当方は知る限り、殆どの場合が放置！です！売れている先があるからです。それと、この場合は、モノ基点で多少なりともモノが売れているので思考が止まっています。顧客基点で考えれば、そのギャップを考察すべきなのですが。。。 さて、そのギャップ分析と云っても難しい話ではありません。 ●まず現状の目標と実際

自社が提供する価値の話です。価値の話は結構難しいので、比較的、簡単な話から始めます。 「ドリルの穴」の話です。マーケティング業務を少しは、かじった方ならば、「ドリルの穴」と聞けば、ご存じのはずですが、事業者や商品の提供価値を語るのに有名で、普遍的な話です。 アメリカの経営学者：セオドア・レビットが自著で述べた・・・ 「昨年、1/4インチ口径のドリルが100万個売れたのは、人びとが1/4インチのドリルを欲しかったからではない。1/4インチの穴が欲しかったのである」・・・ と、文章です。 早い話、価値とは、モノ(商品・サービス)そのものでは無く、モノから得られる「効用」である！を説明した文章で、1968年に書かれました。今から50年以上も前です。 ・・・ドリルを買う人は、ドリルそのものでは無く！穴を買っている！・・・端的に言えば、こういう事です。 しかし、残念ながら未だにドリル(モノ自体）を売る企業は絶えません。 ・・・さて、本題はここからです！ 顧客の効用が“穴”！と云われても、今はピンと来ませんよね！ドリルの購買者＝ユーザーは確かにドリルの購

ほぼ判り切った答えの、問いの立て方で考察となりますが、どちからが先か？と云われれば、それは戦略の方が先です。 しかしながら、そうは行かない！のが多くの中小企業である事を当方はいくつかの現場で見ています。 当方の業務は、企業さんに対して(主に中小・中堅企業）に営業・マーケティングの改善、仕組み創りを提案させて頂く所から始まるのですが、その提案での反応は「うちの体制(人の問題）でが難しい！」から始まります。 で、当方は「では？どんな体制にしたいのですか？」と聞き返すと・・・概ね答えはありません。 戦略を始め、改善や仕組みつくりは、どの様な体制なり組織マネージメントするか！も含まれるのですが、残念ながら、その目標(理想と云ってもいいです。）を、お持ちでない経営者に方が多いです。 事業を経営されていて、目標＝理想をお持ちでないのは不幸です。 かと云って、「金儲けのみ」に照準しかないのも問題ですが・・・ 中小企業の場合、人の出入りも多い会社もあります。 中々、優秀な人材を確保しづらいのも事実です。それが故に人のやり繰りも大変ですが、人も含め体制＝組

よく予算計画は立てたけど、計画通りに行かない！組織が動かない！動けない！・・・そういうお話はよく聞きます！ 計画の基盤と成る戦略も同じ事です。 ロジックとして、どれだけ良い戦略～計画を立てられても実行～行動が伴わなければ、その戦略は画餅です。 では？なぜ戦略実行の為の行動が出来ないのか？考えてみたいと思います。 当方が見て、その最大の原因は戦略設定以前の、それまでの状況や体制に、結局引っ張られてしまう事です。 つまり現状を変えよう！(新戦略はそのためです！）と思っても、既存の商売、日々の顧客の対応、いつもの煩雑な社内手続き・・・ 結局、現状の忙しさや、いつもの様な顧客の対応で時間が獲られ、気が付くと何も進まない！変わらない！ 大体が、この様な中で戦略や計画が形骸化する！いや、消えてしまう・・・ そんな、多くの事例を見ています。 また、多いのは社内に新戦略への抵抗勢力がある事です。大体が社内の中核メンバーのケースです。人は変化を嫌います。中核メンバーは、これまでのやり方に、良い悪いを別にして固執します。 ・・・では？どうすれば？ 実は、こ

このコラムでは、中小企業の事業戦略の必要性・重要性を綴っています。確かに、その大元のCategory1戦略プログラムでは、戦略とは何か？については説明をしていますが、戦略の必要性！事業にとって事業戦略がなぜ必要であるか？は、あえて書いていません。 さすがに戦略の必要性を感じない方がプログラムをお求めにはならない！と思いまして・・・ ただ文中ではそれぞれの要素での戦略化の意義は相当に記載していますが・・・ あえて今更ながらですが、なぜ事業戦略が必要か？を綴ってみたいと思います。 戦略とは、その名の通り戦争用語です。事業を戦争に例えるのは、どうか？とは思うのですが、他に適切な言葉はありませんので・・ 戦争において戦略は、自軍を動かし、戦いに勝利する為に、組織的、体系的な「考え方」を構造化したものです。 組織全体から兵員に至るまでの行動、武器軍備、兵たん、情報収集、敵の分析・・・等々の総合的な考え方で、戦場で自軍を動かす総合的なシナリオと云っても良いかと思います。 示したように、戦略には様々な要素が相互に連関します。武器だけ揃えても意味はありません。

事業戦略構築、その実行の視点でリーダーについて考えてみたい！ その前に申し上げておきたいのは、当方はリーダーには向いてはいない！だからアドバイザー役をやっているのですが・・・ 有能なリーダーと云えば誰が浮かぶでしょうか？ スティーブ・ジョブス？稲盛和夫氏？本田宗一郎氏？イーロン・マスク氏？？？ 他にも沢山名前が出るかも知れませんが、大体世間で有能と云われる方はカリスマ性をお持ちな個性豊かな方です！ ただ、経営者の方、皆さんがカリスマ性を大いに出せるか？と云うと、そうでも無いですし、カリスマ性が無ければ経営が出来ないか！では・・・多くの企業は成り立ちません！ 有名な経営者は、あくまで特異な例です。 カリスマ性が無ければリーダーシップが無い！は変です！ 要は、説明力と体系です。 しかし経営者の方は、組織を動かし！人を動かし！事業を推進し、成果を上げる総責任者です。 そこでCategry1戦略的にリーダー像、リーダーシップについて考えてみます。 Category1戦略では、何よりも目標の組織共有化、目標意識強化を基本に考えています。 まず組織に対

よく物事を単純化したがる人が居ます！解りやすいものが良い！ その通りかと思いますが、とにかく単純化志向の方は、当方あまり信用しない事にしています。 戦略の話に戻します。出来上がった戦略は当然、単純で解りやすくなければ成りません！ それで無いと、スタッフや関係者の方が理解出来ません！ しかし、それに到達する過程は極めて複雑です。 事業環境、顧客の分析、営業等の戦略等、すべてが複雑で絡み合っています。 Category1戦略プログラムでも6つの戦略要素も併せて、実行プランも含めれば12項目あり、しかも、当然それぞれが連携・連関しあってます。どれか一つだけ決めれるものでありません！ これを解りやすくする為の考察は中々簡単ではありません。 ・・・Category1戦略プログラムでは、それを出来る様な構成にしています。 単純化せよ！と云うのは、その複雑なモノを如何に体系化して考察するか！なのです。 ・・・何度も体系化と申し上げていますが・・・ 戦略構築とは、複雑な事業環境、要素を如何に単純に整理して目標設定をし、体系的に考え方をまとめるか！！です。