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Category1戦略・強く・正しい事業戦略


強く・正しい事業戦略

●強く・正しい事業戦略の必要性

特にバブル崩壊以降、長期デフレの影響で企業は収益性を上げるのが難しくなっています。 また国内市場は人口動態を主因として成長性が低下しています。

日本の経済社会は完全に成熟期に入り、おそらく数十年?いや百年位は、それから脱する事は無いでしょう。


大方のモノは普及し、IT系の技術革新で新たに作られる物も、殆どが何かの代替になるだけです。

仮に自動車の自動運転技術が完成しても、それは自動車と云う事には変わりませんし、例えば自動運転が広がりカーシェアリングが広がれば、自動車自体の絶対台数は減るはずです。 間違いなく自動車の生産台数は減ります。

誤解無き様に申し上げますが、当方はこの様な技術革新が悪い!と申し上げている訳ではありません。人々の生活は便利になりますし、無駄が無くなればそれは良いことです。

ただ、これまでの経済成長の常識は通用しなくなる事を意識すべきと申し上げたいのです。

つまり、これからは、技術革新が必ず新たな需要を生み出す訳では無いという事です。 技術イノベーションが経済成長を促進すると云う概念は崩壊していると思っていいでしょう。

 

これは第1次産業革命や高度成長期とは明らかに違う点です。

言うなれば需要不足と言うこの成熟状態が続く、さらに日本は人口動態から見れば、更に衰退期に入る。 まずその覚悟が必要でしょう。

ならば市場を海外に求めよう!その考えは極めて重要です。

どんどん挑戦されるべきですが、大きなトレンドは世界を一気に覆いつくします。

海外市場でも、革新的な戦略が必要であるのは間違いないです。

とにもかくにも事業(企業)は、発想を変えなくてはなりません。


経済の成長期ならば、供給と共に需要は増えます。 そんな時に必要なのは効率よくモノを作り、提供する事です。

日本では1970年前半までがそうでした。それ以降は実は国内需要は人口比以上にあまり伸びていません。 ただ「バブル」と言う不思議な時期を経て、1991年以降は成熟&衰退経済が続いています。

マーケティング的に見ますと、日本市場は実はこの50年くらいは成熟期が続いている事になります。 しかも1990年代後半からは長期のデフレで、国内の成長はほぼ止まっています。人口動態も含めて考えれば経済的には衰退期と云ってもいいでしょう。

それが現実です。この国の市場を見れば・・・


所得についても同じ事が言えます。厚生労働省がまとめた世帯当たりの平均所得額の推移を見ると、何となく平成6年まで辺りまで所得が伸びている様に見えますが、バブル崩壊後は共稼ぎが増え、何とか収入を増やして来たが、平成10年くらいから世帯収入も減って来ています。 年次で多少の凸凹もありますが、平均所得は減り続けています。

平成とは経済という意味では辛い時代だった!という事になるかもしれません・・・


・・・では、どうすればいいのか?

どうすれば、この辛い時代から脱却出来るのか?

これが、このまま続くのか?



●遅れるマーケティング・営業力、そして提案力

日本ではバブル崩壊以降あたりから、アメリカでは、それより早く80年辺りからマーケティングの世界では大量生産・大量販売の構造から、それを脱却する様々なロジックが提唱されて来ました。


代表的なものがフィリップ・コトラー教授の提唱したSTP理論でしょう。市場を細分化(Segmentation)し、ターゲット層を絞り(Targeting)、競争優位性(Positioning)を確立することが、マーケティング戦略にとって重要だと言う事です。 大量生産・大量消費から市場を区分し、対象を明確化して、競争優位の考え方を導き出すロジックです。これをコトラー教授が提唱したのは1970年あたりで、丁度日本の高度成長期のピークの時です、前記した日本経済が成熟期に入る前です。

その時にはマーケティング的ではイノベーションが提唱されていたのです。


当方がマーケティング業務を提供していて感じるのは、未だに殆どの企業で、これすら理解・実践をされていません。

日本企業(全部とは言いません!)が、成熟期から唯一行ったのはコストダウンです。コストダウン自体は合理的に行えば悪いことではありません、無駄は省くべきです。

しかし日本企業が同時に行ったのは、売価も下げていきました。

「より安く」が神話化されて来たのです。


 そして、それが顕著になるのはバブル崩壊以降です。

日本のバブルは特殊な現象であって、資産だけが値上がり決して本質的な付加価値創造能力は高まっていません。それが故に原価圧縮・費用削減で売価ダウンは回り回って経済全体を委縮させ、結果、更にコストダウン現象を加速させます。

その傾向は製造機能の海外移転、国内人件費の圧縮を誘う訳です。


そして、この期間の最大の問題は、供給サイドでは相応の技術革新があっても、需要サイドでは販売革新、マーケティング能力の取得が日本企業・・・特に中小・中堅企業が怠った事が大きな要素だと考えています。

 この間の技術革新の代表であるインターネット革命はEC等の販売革新を起こしましたが、日本企業の革新は小さなレベルに留まっています。インターネットに関しては日本から世界を狙う企業が出ていません。それはアマゾンであり、グーグルであり、または中国のアリババです。

これからも技術大国日本の事ですから技術革新は生まれるでしょうが、ただ需要が減少する時代で、それを販売する為の革新が生まれなければ未来は明るくない!そう考える訳です。

日本企業のネック・弱みは、このマーケティング革新の弱さです。


●独自な「世界観」=カテゴリーで、1番になる!

カテゴリーワン戦略は、需要サイド・・・モノを売る為=買って頂く為の革新を起こしましょう!と言う・・・それも何も新しい手法を今から作り出そうという訳ではありません。その為の戦略プログラムです。


コトラーを始め、多くの先哲が提唱した幾つかのロジックと、営業・マーケティングが強い企業の実例と、20年間を超える現場の経験から得た知見です。

新たな「仕組み」をそれぞれの事業の特色に合わせて革新していく事。

その目標が、1番に成る・・・顧客にとって「価値ある新しい世界観」(カテゴリー)をつくりその1番に成る事なのです。

・・・実は、今更ながらの戦略体系です。


既存事業の商品・既存技術・ノウハウ等を活かし、ユーザー・市場にとって「価値ある新しい世界観」(カテゴリー)を創造し、その新しいカテゴリーで一番になる事、それがCategory1戦略 です。

価格競争から脱し、市場・顧客にとって価値ある存在の事業になる。独自の世界観で一番に成る。特に特殊な製品技術が必要な訳ではありません、市場・ユーザーの動きを科学的に洞察し、ほんの少しの発想と手法の転換で可能になります。多くの中小企業・中堅企業や、これから起業される方々には、その芽吹きが充分にあります。


本コラムでは事業戦略と営業の仕組み化の必要性を綴っています。


そのカテゴリーワン戦略とは、モノを「売れる」様にし、顧客の満足を獲得する

カテゴリーワン戦略

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