粗利が付加価値！粗利が生産性！
よく日本の生産性が低い！と云う話が色んな方面が出る！そうなのだろう！
しかし必ず指標に出るのは「労働生産性」の話。OECDで37か国中22位(2020年)。
・・・これ話をすり替えてる！生産性とは基本的には事業活動の粗利≒付加価値。
つまり事業自体の粗利が悪ければ、そこで働く人たちの頭数で割れば、一人当たりの粗利は少ない！それを人の問題にすり替えている。
だから何をするか？と言うとコストカットだ！しかし、これでは全体の生産性は上がらない！自明な話が理解されていない！
粗利がしっかりあれば本来生産性についての議論で、ある意味、人件費はどうでもいいはず！人件費も本来付加価値にはず。 おそらく株主利益を優先したが故の論理だろう、なぜか？必ず労働生産性の話になる。
どんなに頑張っても事業そのものの粗利が上がらない限り、労働生産性も実質は上がらない！人減らし・・・コストカットは日本の停滞を生んだ要因であると断言できる。
念の為に申し上げておきますが、労働効率(営業効率）が低くてもいい！と云ってるのではありません！問題の根本が違う！と言う事を申し上げたいのです。
粗利はビジネスモデル～経営の話だ。経営者の問題なのです。
カテゴリーワン戦略＝「営業開花」は如何に粗利を高めるか！を考える。
それが故に出来る限り価格競争に成らない様、差別化＝世界観つくりと、その提案を重視する。
では、粗利とは何か？～バカげた問いですが・・・
単純です、「売上ー原価」・・・です。
財務諸表PL上の営業総利益ではありません。在庫上の内部利益は含みません。
もっと単純に「売上ー原価」です。
しかし、意外に粗利管理が出来無い中小企業は結構多いです。
月次試算表のＰＬを見て利益管理出来ている様に見えますが、次につながるのはキャッシュの問題です。当然ですが、在庫が増えればキャッシュは消えます。故に粗利を徹底的に見るべきなのです。大事なのはキャッシュ・・・誰もがそう思ってるはずなんですが・・・
また粗利は「率」と「額」双方を見る必要があります。
商品あたり「率が」低くても、グロスで「額」が稼げる場合。
また、相応に「率」が稼げても、手間ひまが掛かる、取引コストが大きい・・・等の問題があるケース・・・ここで初めて費用を考えるべきです。
常に取引当たりの粗利「額」と「率」を管理する事なのです。
有名な用語ですが、「1対1の法則」と言うのがあります。京セラの稲森氏の提唱です。
まずは取り引き一つ一つの利益管理を行う。
もう一つは製品ごとの粗利管理・・・この2つは必須です。加えて取引先あたり、営業スタッフあたり・・・個別の粗利を観る事が必要です。
そこで初めて儲かってるか？どうかも把握出来ます。
強い会社の特徴は、営業がしっかりしてて、独自な管理会計を持っている事が多いです。
また、国内市場のシュリンクは終わりません！
それが故に粗利が稼げないビジネスモデルは早急に改善の必要があります。
そういう時にカテゴリーワン戦略＝世界観戦略と、営業カイゼンが必要なのです。
マーケティングプロデューサー
原テルキ
