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ポストコロナの組織マネージメント


ポストコロナ
ポストコロナの組織

●今更ながらポストコロナ

そろそろコロナも2類から5類への移行となりそうで、マスクも緩和されそうになって来ました。 しかし影響を受けた3年間で様々な事があり、事業への影響は少なくありません!しかもウクライナ問題での資源高も合わさり、環境の変化は大きいです!

そこで、今更ながらですがポストコロナを考えてみたいと思います。

●デジタル活用は、やはり必要!

 DX(デジタルトランスフォーメーション、デジタル革命)「企業がビジネス環境の激しい変化に対応し、データとデジタル技術を活用して、顧客や社会のニーズを基に、製品やサービス、ビジネスモデルを変革するとともに、業務そのものや、組織、プロセス、企業文化・風土を変革し、競争上の優位性を確立すること」

※引用:総務省『デジタルトランスフォーメーションを推進するための ガイドライン

・・・このDX(本書ではデジタル活用と呼びます!)と言う言葉自体はコロナ以前から提唱されていた言葉です。平たく言えばあらゆる生活・ビジネスのシーンでデジタル=ITの活用を促すキーワードでした。

これまでは事業体・企業・業界・業態それぞれに対応しつつも「徐々に」「出来る事から」の感覚でしたが、ポストコロナは、このデジタル活用が事業・経営の生命線になる事は間違いないと断言出来得ます。


・・・まず、今の状況を確認してください。

◆自宅業務~リモートワーク・・・デスクワークはどこでも出来る事が解った!

◆顧客とのコミュニケーション・・・同じくリモートで行うが、中々うまくいかない事もある!

◆リモートワークするスタッフ(従業員)の管理が出来ない。もともと手法が無い。

◆かと言って全部、元に戻すのか?

◇早い話、これまでの営業・管理のやり方を変えなければいけないのでは??

 経済活動もある程度は回復しましたが、その難しさは相当残るのは間違いありません。そのポイントが営業・管理その他業務と、組織の在り方がデジタル活用へのシフトの絶対性です。いかなる業界も関係ありません。

◆ポストコロナの業務・組織の前提事項

・・・事業・企業として成果を継続的に出さなければ成らない=売上・利益・新規顧客開発 等

・・・従業員・顧客等関係者の最良なコミュニケーションは目指す

そして!・・・もう、様々な意味で元には戻らない。と言う事を覚悟する。


営業の仕組み化

 100年前の「スペイン風邪」を引き合いに出しますが、日本における「スペイン風邪」には影響には大きなモノがあります。 日本はポスト「スペイン風邪」では経済体質の改善に遅れ長期不況に陥り、1923年関東大震災。 その後1930年代の世界不況に巻き込まれ、その後戦争への道へ突き進みます。元々「スペイン風邪」は第一次大戦後に流行し、その後欧米での復興に繋がっていくのですが、日本は「元に戻る」事を前提に結局は最悪の道に行きました。 なにか!いまのウクライナ問題と絡む話だと思いませんか?


今回のコロナも同じかと思います。この世界的災禍は逆説的には大きく変革を興すチャンスです。平成の間失われた30年の構造転換の機会と考えるべきでは無いでしょうか?


◆ポストコロナの絶対要素・・・業務と組織の新たなカタチ

1、デジタル活用は必要!

2,働かせ方改革・・・機能・責任・構造と、その目標を明確にした組織改革

3,外部ネットワークの機能的活用 ※法務管理強化

4,素早い業務範囲の拡張・会計(財務)業務の強化

・・・を、提言致します。

コロナ前では躊躇する、または非常識に思われる様な内容も含んでいますが、その位の発想が無ければ克服できない状態であると言う認識はお持ちかと書存じます。


●働かせ方改革

・・・機能・責任・構造と、その目標を明確にした組織改革が必要

 上記の業務内容になれば自己管理能力が出来ない要員は2次的業務(ライン業務等)へシフトせざるを得ない。

・・・「働き方改革」が転じて、事業体・企業から見れば「働かせ方改革」に・・・それぞれの要員のもつべき目標とそれを熟す機能と責任を明確化した上で、誰と?どこと?なにと?を組合せ 業務を進めるか?の構造をマネージメントする必要があります。「役割と機能」と言う言葉を考えてください。

また労務管理も変化があろうかと考えます。


また、それぞれは自らの役割=能力=機能を高める研鑽を日々努める。

●外部ネットワークの機能的活用 ※法務管理強化

これは、あえて言えば組織改革です。 今は、組織も目標に併せ必要な機能は必要にあわせて外部と積極的に組み合わせ、強い組織体つくりを行った方が成果に対して早く、効果的にアプローチが必要です。 但し、雇用契約(労働契約)の無い外部の要員を活用する法務的な背景は整備する必要があります。

・・・このコロナ禍で人材は相当流動化する。

コロナ以降、雇用調整金の助成が無くなったので、相応の失業者が出ています。有能な方も相当含まれます。しかし、多くは再び「普通」の組織に入る事は相当難しくなろうかと思います。残念ながら先にもましたが機能的に劣る方は、2次的業務が待つのみです。

大きな流動化は労働政策にも大きく影響するでしょう。

※誤解の無い様に・・・2次的業務での生活可能なそれなりの報酬は与えられるべきと考えます。


素早い業務範囲の拡張・会計(財務)業務の強化

このコロナ&ウクライナで様々な業種・業態の企業が破綻するかも知れません。

しかしながら、幸いにも日本はまだ戦争では無いので、そこに資産(建物・設備)は存在します。 その資産は適切に動かせば、再び新たな事業化が可能となります。ただ、それもコロナ以前の様なビジネスモデルではダメでしょうが・・・

・・・ポストコロナは上記を、新しい業務範囲の拡張が可能。

あらゆる業界・業態が大きな変革期を迎えます。それまでの通念は通用はしないでしょう。

故に既存事業と連携させる新しい事業・業務=収益開発と、高付加価値な経営シフトを上記の構造改革と共に行うべきです。それは失われた30年の取り戻しでもあります。

・・・金融面は根底から変化する。

リーマンショックと違うのは、コロナは需要崩壊でした、しかしウクライナでは供給崩壊も起きています。しかし既に膨大な国家の資金が投入されています。 それが故の良く無いインフレも起き、需要も供給も混沌としています。相当な変化がある!と想定した方が良いです! その様な中で、事業体・企業に必要なのは、まずは需要を増やす能力が、より求められます。実体経済に即し、モノ(財やサービス)を動かす能力です。 早い話、今、付加価値を高め、価格を上げ!給与を上げ!よい供給者とそれを行う!その動きが本来必要なのです。 その為には事業戦略と仕組み作りをポストコロナ、ウクライナ問題の不確実性も踏まえ新たに構築する事だと思います。 デジタル活用、組織改革、高付加価値へのシフト! この3つが無ければ、ポストコロナ、ウクライナでの激変からの脱却は出来ないのではないでしょうか?!

マーケテイングプロデューサー

原テルキ

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