組織と人



組織機能の話を補足します。

組織と人は、経営戦略の大きな要素なのですが、 ただ組織・人の問題は、恐らくすべての経営者の方が一番悩む問題では無いでしょうか?


古今東西、組織に関して山のような言説がありますが、うまく言った話、失敗した話・・・それでも組織・人について確実な方法論など存在しません。 時々見かける成功した話も、その時は良くても事業体の成長や、時代背景のよって瓦解していくものです。みんなで朝早く掃除をしようが! 夜のコミュニケーションを頑張ろうが!

一時は変化と改善が見えるが!いつのまにか形骸化して元に戻ってしまう。

組織が大きくなれば、また機能しなくなる。

そこから得られる知見は・・・要するに確実な「組織戦略」など無い!と言う事では無いでしょうか?・・・身も蓋も無くてスミマセン!

「こうしたら上手く行く!」なんて一時的なモノで、結局は「また悩む!」に戻ります。

カンタンな話で、組織は「人」の集まりです。

そして「人」は感情で動きます・・・思惑・欲・妬み等・・・これをマネージメントするのは基本的は不可能!・・・まず、そう考えるべきなのです! そもそも組織論は軍隊からの派生です。重層的な構造で、最小単位を7~名10度(小隊)でまとめ、トップダウン(命令)で管理する! 始まりはここからです!それが数多くの不幸を生んだことも皆さんならご存じでしょう!(終戦末期の日本軍)。 それからの組織論は、この軍隊型の組織を否定しつつ・・・現場主義を唱えながら様々な言説が生まれては消え!の繰り返しです。 要するにすべて「幻想」なのです。そう考えた方が気が楽です。

・・・まず気分を楽にしましょう!

それでも組織と人を動かさないと企業経営~戦略実行は出来ません。

そこでカテゴリーワンでは最低限の要素をご提示しています。

完全では無いですが、唯一の方法は「目標」管理、ビジョン経営と云ってもいいです。

カテゴリーワン・メソッド現状の結論はそこです!

事業体には必ず目標があります・・・と、云って実は曖昧なケースは多々ありますが・・

定量的・定性的そして理念的な目標! まず、これを明確にして、とにかく成員(従業員)と共有する!

もちろん目標は部門やら個人やらに細分化されますが、

事業体としては、メタビジョン(総合目標)をとにかく明確化する事です! これを事業体の「憲法」にしなければ成りません!実はこれが中々難しい! いざ経営者の方に、これを問うと悩まれる! そうそう悩んで下さい・・・ここが組織マネージメントの肝ですから!

・・・では個々の「人」レベルでは?

「人」にもそれぞれ目標はあります。。。何となく!家を買いたい!出世したい!

もっと給料がほしい!あいつには負けたくない!等々 それで事業体の目標と個人の目標を、出来る限り一致させる!その様な内部コミュニケーションを図る事が大事なのです。 その為には、就業規則、人事考課や報奨制度等との連携が必要です。

但し、このマネージメント体制が整っても中々うまく行かない! しかしそれだけは留意する事です。

他の手法よりは効果はあります。


まずは、目標マネージメントに集中する事です。 1、目標設定と自己管理 2、機能と役割を明確にしたモジュール(工程と云ってもいいです)設定と体系化 3、情報共有 4、必要に応じての外部機能の活用 ・・・です。 ・・・説明します。 1、目標設定と自己管理 事業体(企業)には、理念、ビジョン、ミッション、規範等の社是を設定されています。

これ言い換えれば、すべて「目標」です。 また毎年、毎月、毎週、毎日・・・予算設定等を行われている企業も多いです。

これも目標です。 しかし・・・その目標に対しての管理は・・・会議で上長が激を飛ばす!ではいけません! 本来、目標とは企業全体~部門~個人と流れ、その管理は個々の自己管理の積算です。

定性的にも定量的にもそうです! しかし・・・個々に至ると中々目標意識や、それに対する自己管理は甘くなる! 「会議で怒鳴られるだけ!」的なレベルに落ちる・・・ まず、個々の目標設定と自己管理の意識を高める~どうせ高まらないので、ちゃんとした仕組み=ルールを作る!です。これは人事考課にも関連しますが、そこは、ここでは触れません。 まずはルール設定です。 早い話・・・ルールは守りましょう!でのマネージメントです。


2、機能と役割を明確にしたモジュール設定と体系化 前回も書いていますが、企業は、その目標達成の為に内部にその機能=役割が必要です。

工場で言えば「機械設備」であったり、作業要員であったり。 営業・マーケティングも同じで、「売れる」為にどの様な機能が必要か??を明確にして工場ラインの様に工程(体系化)での各機能を設定・定義します。 この分析・設定はやや難しいのですが、要するに「売れる」までのプロセスを工場設備に様に機能分化させるのです。

味も素っ気も無いかも知れませんが、アメリカの企業は日本の製造管理から学び、

それをマーケティングやマネージメントに取り入れています。 日本では個人の「やる気」「根性」「個人の能力」に未だ頼り過ぎなのです。


3、情報共有 日本の組織は「報・連・相」と良いのが大好きです!

これは組織の縦のラインでの要素で、常に上長に「報・連・相」しましょう!ですが・・・ では上長に「報・連・相」して・・・どうなるの???でしょうか?? その上長が処理出来ない!しても返答が無い!あげくに上長が情報遮断なんかして、 組織的に機能しない!なんて話・・・あらゆる組織であります。 知らないのは「社長」だけ!なんて話もありますし、上長が下に情報遮断して立場を維持する!なんて不幸はどこにでもあります。 「報・連・相」した方も、その後、指示待ちします。

「報・連・相」より情報共有です。

今ではIT化が進み、個人の情報を企業全体で共有する事は可能です。 何か問題も縦のライン関係なしに対応可能です。

「営業開花」は、その為の道具でもあります。

くどい様ですが「報・連・相」なんて立場論です! 「俺は部長だ!報告しろ!」は、機能では無く、立場の話にすり替わってるのです。

組織の不幸は大体ここにあります。

もちろん共有可能な組織スケールは存在します。スケールを超えた場合にどうするか?それは、2、を踏まえながらモジュールの集まりのユニット単位をつくりユニット同志で、

どうまた情報共有するか?を体系化するのです。


4、外部機能活用 中小・中堅企業に多いのですが、なぜか何でも内製化しようとする事です。 一つはコストの問題もあるのですが、一番は内部の機能を高めよう!と云う意識からですが・・・本当にその機能が内部に必要か? 何よりも内部で出来るの? 本当にコストダウンになるの??・・・です。

そしてまた、ここで「やる気」「根性」論が出ます!

「やる気」が無いのは問題ですが、機能で、まず考えて頂きたいのです。

これまでの流れで考えて下さい。目標達成の為に、必要な機能は?何か? そこに資源配分して価値創造に貢献するのか?? 人材と「やる気」だけの問題ではありません。 内部に無い機能で内部に設定する必要の無い機能は、うまく外部を使いましょう!

それだけの話です。


そして組織の幻想は捨てる!

また身も蓋も無くスミマセン。

そういうお話でした。